恒久厂产权交易成功新闻发布会现场，大部分人的注意力，快速被这位鼓吹能力一流的龚海法师吸引。
根据龚海的陈述，他在接手恒久厂之后，大致有六个市场运作的方案。
第一，更改恒久的品牌。在他看来，这个品牌已经老旧，而且，太过土气，在一些大中城市的市场上，缺乏足够吸引眼球的新鲜感。
目前恒久的品牌已经不适应原有的市场，所以，更改为飞跃时代。
当初难以在三北市场的定位，也是过于保守。
龚海接手以后，他要将恒久自行车最主要的战场，放在京都、魔都和靠近港岛的大城市羊城一带销售。
而且将恒久的车型定位在年轻人群。
一些业内的人士听到龚海这种举措暗自摇头。
他们清楚，像目前的自行车最主流的消费市场还是三四十岁人群。
而且，在京都、魔都一带比较发达的大城市。有着一部分国外的品牌参与市场竞争。
以恒久目前的规模和实力，如果想要与国际大牌自行车厂生产出来的产品在市场上角逐，是根本不可能的。
以前，恒久自行车的品牌，之所以还能在华夏国内有一席之地。
那是因为恒久自行车当年在建厂之初，就是国内仅有的三五个老品牌之一。
他的款型大多适用于年龄比较大一些的消费人群。
京都、魔都这些大城市，不仅有众多的跨国品牌参与市场竞争。
那里的消费人群，特别是年轻人，对恒久这种老品牌并不认可。
因此，龚海这第一个策略基本上算是失败的。
一些业内的人士，听到龚海的第一步棋之后，便看出他对于自行车行业，根本就是个外行。
若是真的以这种开局方式，进入这片光鲜而又惨烈的自行车市场，恒久的结局是可想而知。
龚海兴高采烈的阐述完他第一个市场运作的策略之后，对于南宇曾经创立的营销团队和整个市场布局，进行了大篇幅的批判。
他认为这种老道的营销方式，完全是将恒久自行车市场所赚回的利润，硬生生的丢给了总经销商和其他经销商。
在龚海看来，恒久自行车厂的供销部门，自己就可以完成各地总经销商所承担的市场销售任务。
如果恒久供销部门直接进入市场进行销售。
一是可以减少市场总经销商和二级经销商的销售环节，降低销售成本，实现强有力的市场运作管理。
在销售的过程中，恒久自行车厂可以牢牢的把握住整个销售市场的动向，随时调整自己的市场布局。
第三，他对于南宇曾经提出的 OEM规模生产的营销方式进行了直接的否定。
他认为，这种方式完全是将大部分的利润分销给其他的供应商。
既然恒久厂有这么大的规模，这个规模包括生产规模和销售规模。
而且，恒久厂有大批的熟练技术工人，从原料生产到自行车整装成型，再到市场销售的全部环节，完全可以自己完成整个操作过程。
南宇曾经的这种经营思路，是将两头分割出去，加大了产品的生产成本和销售成本。
龚海宣布，他的第三步策略，就是将恒久原有的规模生产方式重新复位。
所以，在宣布这第二项策略之后，他所要做的工作就是大量招聘年轻的大学生进入市场营销的职业培训中。
然后，将他们放逐于市场，彻底改掉南宇之前所实行的总经销的市场运作方式，对市场和渠道进行细化管理。
这样改制之后，恒久自行车厂的销售团队，从原来的三四百人立刻扩充到了近六千人左右的规模。
这样计算下来，他如此的操作其营销成本，比原来南宇所操作的总经销市场营销模式的成本增加了近七倍之多。
可以想象，让一些没有市场经验的大学生，经过短期培训之后就奔赴全国市场进行销售活动，那将是一个怎样的结局。
这些大学生毫无市场经验，除了一身的干劲和热情之外，对于产品的销售和市场开拓毫无用处。
这种人海战术，对于恒久自行车在市场上销售规模的增长，不会起到任何作用。
龚海在宣布第三条的市场运作模式之后。